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Toma de Decisiones Estratégicas

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Presentación

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Qué es la toma de decisiones estratégicas

Una de las partes esenciales de la creación y funcionamiento de una pequeña empresa es la creación de una misión o visión para los negocios y un conjunto de objetivos que la empresa se ​​propone alcanzar. La toma de decisiones estratégicas, o la planificación estratégica, describe el proceso de creación de la misión de la empresa y los objetivos y decide sobre los cursos de acción que una empresa debe seguir para alcanzar dichos objetivos.

Fundamentos de planificación estratégica

La toma de decisiones estratégica es un proceso continuo que implica la creación de estrategias para alcanzar las metas y estrategias que alteran la base de los resultados observados. Por ejemplo, los directivos de una pizzería podrían tener el objetivo de incrementar las ventas y deciden implementar una estrategia para ofrecer precios más bajos en algunos productos durante las horas libres para atraer a más clientes. Después de un mes de llevar a cabo la nueva estrategia, los gerentes pueden observar los datos de ventas para el mes y evaluar si la estrategia resultó en el aumento de ventas y luego optar por mantener el esquema del nuevo precio o modificar su estrategia.

Análisis costo-beneficio

Un análisis de costo-beneficio es una herramienta de toma de decisiones estratégicas que pueden ayudar a los administradores elegir entre dos o más cursos de acción diferentes. En un análisis de costo-beneficio, los gestores estiman la cantidad de ingresos que esperan que un determinado proyecto genere y los costos esperados por la continuación del proyecto. Al estimar los costos y beneficios asociados con varios proyectos diferentes, los administradores pueden determinar qué proyecto se espera que produzca el mayor beneficio.

Asesoramiento externo

Aunque los empresarios y dueños de pequeños negocios pueden ser expertos en su sector elegido, a menudo no son realmente expertos en la gestión de empresas. Los dueños de negocios a menudo buscan ayuda externa para ayudar en el proceso de toma de decisiones estratégicas. La Administración de Pequeños Negocios de EE.UU. dice que los mentores pueden ser una fuente importante de asesoramiento para los propietarios de pequeñas empresas. Algunas empresas contratan consultores profesionales para ayudarles a tomar decisiones estratégicas.

Análisis FODA

Es una herramienta común de planificación estratégica que los administradores pueden utilizar para examinar los factores internos y externos que pueden influir en la capacidad para alcanzar metas. Un análisis FODA implica la creación de una lista de las fortalezas y debilidades y las amenazas y oportunidades externas que enfrenta la empresa. Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas puede ayudar a los administradores a crear estrategias para aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.[1]

  • Hoy en día los Sistemas de Información han contribuido a comunicar y distribuir dicha información, algunas veces de forma limitada, pero con gran utilidad para tomar decisiones.

Definen el futuro

Las decisiones estratégicas son las que definen el futuro de las empresas y las organizaciones. Típicamente estas decisiones requiere comprometer cantidades considerables de recursos y los resultados a obtener son inciertos y se conocerán años después de que se tomó la decisión.

En muchos casos la empresa está abordando por primera vez una decisión de un tipo particular, así que no hay mucha experiencia de que echar mano. Aún si la hubiera, las decisiones estratégicas son acerca del futuro no inmediato y esos futuros de mediano y largo plazo tienen la mala costumbre de ser muy diferentes al pasado.

Las decisiones estratégicas requieren una evaluación que incluya las particularidades, tal vez irrepetibles, de la situación que se enfrenta, y ser analizadas con una metodología sólida que permita invertir con confianza recursos valiosos maximizando la probabilidad de obtener resultados todavía más valiosos. Consultoría en Decisiones puede proveer el conocimiento y experiencia que le dé solidez a sus decisiones estratégicas.

Consultoría de Negocios

Todo empresario enfrenta el reto cotidiano de mantener la competitividad de su o sus empresas, de incrementar la rentabilidad y de cumplir además importantes compromisos con la comunidad. Típicamente ese reto requiere utilizar recursos limitados para alcanzar objetivos ambiciosos y tomar muchas decisiones sobre qué acciones emprender, qué oportunidades aprovechar y cuales dejar pasar, cómo aprovechar mejor la infraestructura física y humana disponible, y cómo mantener un flujo de efectivo que permita una operación fluida y genere recursos para crecer, entre otras.

En el arduo panorama de los negocios de hoy, Consultoría en Decisiones puede ayudarlo a tomar mejores decisiones y hacer que su negocio sea más negocio.

Evaluación de Proyectos de Inversión

La evaluación correcta de proyectos de inversión requiere mucho más que la evaluación económica del proyecto; inclusive requiere más que la evaluación económica integral de la empresa. Para evaluar correctamente se requiere determinar si el proyecto fortalecerá la competitividad de la empresa a mediano y largo plazo, y si es compatible con los otros proyectos que está considerando la empresa, entre otros aspectos.

Un proyecto de inversión es muchas veces una decisión estratégica que afecta significativamente el futuro de la empresa y debe decidirse con la ayuda de las herramientas más actuales y confiables; Consultoría en Decisiones puede proporcionar el apoyo necesario para que usted invierta sólo en los proyectos que valen la pena.

TIPS PARA LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

  • Tener claro el Fin que se desea para la Organización.
  • Manejar cierto grado de flexibilidad, por si se requiere rectificar o realizar ajustes.
  • Escuchar opiniones, solo con el propósito de determinar la mejor opción-
  • Poseer los límites claros, ver hasta donde se puede llegar sin intervención y controlando las variables.
  • Compresión cabal de todos los acontecimientos implícitos y de sus condiciones circundantes.
  • Aprovechar al máximo la experiencia propia y ajena actuando con seguridad y aplomo para lograr el control, las causas y consecuencia de cada decisión.

Los Ciclos de creciente refinación permiten ir precisando el proyecto y su evaluación simultáneamente

Siete Precauciones

Tres relativas a sus alternativas, tres a su ámbito y una general

Normalmente, los proyectos de negocio parten definidos en términos muy generales. Los que adoptarán las decisiones relevantes a menudo comienzan con ideas intuitivas, vagas y confusas. Y así debe ser, si se quiere que la evaluación sea de real utilidad. Un proceso de ciclos de creciente refinamiento permite ir precisando, simultáneamente con su evaluación, la definición misma del tema.

Al final del proceso, la valorización de ventajas y desventajas debe ser efectuada a un proyecto preciso y claro. No existen procedimientos que garanticen un resultado exitoso, el asunto requiere de bastante creatividad.

Nosotros recomendamos tener las siguientes siete precauciones al definir un proyecto: tres relativas a sus alternativas, tres a su ámbito y una de carácter general.

1 Esfuércese en definir la alternativa “sin” proyecto, tanto como la “con”

Para definir un proyecto se debe proyectar explícita y detalladamente qué ocurrirá, no sólo en la alternativa con proyecto, sino que también en la sin. Por ejemplo, la alternativa sin proyecto de comprar nuevos computadores IBM podría ser la de seguir usando los que ya existen, o comprar otra marca, podría ser Toshiba.

El proyecto debe ser descrito tomando como referencia la alternativa sin éste.

No es posible calcular sus costos y beneficios sin tener clara la alternativa sin proyecto, pues éstos deben ser incrementales a los de dicha alternativa.

En ambientes competitivos y dinámicos, la definición de la alternativa sin proyecto toma una importancia especial, ya que en estos casos suposiciones simples de mantención del statu quo son poco realistas la mayoría de las veces.

Bajo competencia, muchas inversiones se justifican sólo porque evitan una pérdida paulatina de competitividad, que ocurriría en la alternativa sin proyecto.

2 No omita alternativas relevantes

En la definición del proyecto todas las alternativas relevantes deben ser consideradas. Una nueva opción puede resolver el problema de la toma de decisiones. Por ejemplo, evalué hace varios años la rentabilidad de adquirir trenes adicionales para el sistema de transporte subterráneo de Santiago. Se concluyó que el proyecto era rentable si se le comparaba con la alternativa “sin proyecto” de no adquirirlos nunca más. Sin embargo, había otra alternativa que era aún más rentable: la de postergar la compra de los trenes por un año. Habría sido un error profesional significativo omitir en el análisis la alternativa de postergar la compra.

3 Asegúrese de que las alternativas sean factibles y óptimas

Las alternativas evaluadas deben ser factibles técnica, administrativa, legal y éticamente. Deben ser técnicamente factibles en cuanto a que debe ser posible fabricar los productos.

Por ejemplo, si se trata de un puente, éste debe soportar las cargas especificadas sin desplomarse; si se trata de una aplicación de software, ésta debe funcionar correctamente.

Las alternativas deben ser administrativamente factibles en el sentido de que las organizaciones involucradas deben ser capaces de realizarlas en el tiempo estipulado y no más.

Deben ser legalmente factibles en cuanto a que deben cumplir con las restricciones legales. Por ejemplo, deben respetar tanto las regulaciones ambientales como las limitaciones impuestas por los derechos de autor.

Finalmente, las alternativas deben ser éticamente factibles. El proyecto debe cumplir con las restricciones éticas inherentes a sus responsables. Por ejemplo, no es factible para la Pontificia Universidad Católica de Chile trabajar en el análisis costo-beneficio de un proyecto para introducir en Chile servicios telefónicos pornográficos utilizando líneas 700. Y no es un ejemplo teórico. Mientras realizaban la evaluación del proyecto de la introducción de diversos servicios telefónicos en Chile para la empresa de telecomunicaciones CTC (actualmente Telefónica de Chile), un grupo de estudiantes de la Universidad Católica descubrió que los servicios pornográficos eran muy populares en Europa y Estados Unidos, pero decidieron no incluirlos en su análisis por considerarlos éticamente inapropiados.

El verificar la factibilidad de las alternativas consideradas, en particular la seleccionada, es especialmente importante cuando la evidencia muestra que el proyecto será rentable. Aunque puede ocurrir que, aun siendo rentable, el proyecto simplemente no pueda realizarse.

Por otra parte, hay que evaluar alternativas óptimas. Cada una de las evaluadas incluye una larga serie de decisiones sobre distintos detalles (ubicación de la planta, número de turnos, calendario de implementación), las que deben ser razonablemente óptimas.

Esto es especialmente importante cuando el proyecto no está resultando rentable, ya que podría estar ocurriendo que, aunque la idea sea buena, su implementación sea inadecuada.

4 No combine decisiones separables

La palabra “decisión” proviene del latín decidere, que significa “cortar, separar, amputar”. Una buena evaluación no debe combinar decisiones separables porque al hacerlo el problema de toma de decisiones se torna más confuso de lo necesario y los riesgos de obtener resultados erróneos crecen. Hay que dividir para reinar.

Por ejemplo, la literatura financiera recomienda no mezclar las decisiones de inversión con las de financiamiento. Se recomienda primero evaluar el proyecto suponiendo que se empleará capital propio, y luego, si éste resulta rentable, buscar la mejor alternativa para financiarlo.

No cometa el error de empaquetar las decisiones separables. Las dos recomendaciones que siguen se refieren a evitar el error inverso de disociar decisiones ligadas.

5 No separe proyectos complementarios

Uno de los errores comunes cometidos al aplicar las técnicas de evaluación es considerar separadamente proyectos que son complementarios. Este problema se enfrenta especialmente cuando se evalúan decisiones de inversión en capacidades organizacionales, como proyectos de capacitación del personal, implementación de sistemas de información o cambio en la estructura organizacional de una compañía.

En una empresa bien diseñada, sus recursos y capacidades no sólo pueden, sino que deben ser complementarios.

Por lo general, no tiene sentido evaluar económicamente el proyecto aislado de enviar a un grupo de empleados a un determinado curso de capacitación. Este último debe ser parte de una estrategia coherente, que incluya la construcción de capacidades organizacionales en la empresa para lograr una cierta posición competitiva en el mercado. En casos como éste, la evaluación debe ser realizada al proyecto de implementar la estrategia global, no a los proyectos individuales y complementarios que la conforman.

6 No separe proyectos competitivos

No se deben separar proyectos complementarios; tampoco negocios competitivos.

Los proyectos de innovación que buscan desarrollar nuevos productos muchas veces compiten con los negocios generados por los productos establecidos. La literatura especializada llama a este fenómeno “canibalización”.

Por ejemplo, en el capítulo 7 de Ganar por Suerte, texto guía del curso, vemos el caso del lanzamiento de Sensor por parte de Gillette. Sensor competía tanto con los cartuchos de Gillette, Atra y Trac II, como con sus máquinas de afeitar desechables. Por ello, el proyecto de lanzar Sensor debía analizarse en conjunto con otras iniciativas relacionadas con los otros productos de Gillette. Y se debía tener especial cuidado de incorporar al análisis el impacto negativo que Sensor iba a tener en los otros negocios de Gillette al canibalizar sus productos establecidos.

7 Evalúe el proyecto correcto

Primordialmente, lo que hay que tratar de evitar es cometer el error de evaluar el proyecto equivocado.

Muchas evaluaciones fallan porque se comete este error. Imagínese que usted, después de realizar una evaluación detallada, la presenta al “cliente”, quien debe tomar la decisión en cuestión, y éste le da una respuesta del tipo: “La evaluación está muy bien hecha, pero ese no era el proyecto que yo le solicité evaluar”. ¿Le ha ocurrido algo semejante? A menudo es más difícil formular la pregunta adecuada que hallar la respuesta.

Para asegurar que el proyecto y las alternativas en estudio estén dentro de los intereses de las personas que lo deciden es esencial entrevistarlas con cuidado y sin restricciones de tiempo, realizando preguntas como ¿cuál es el proyecto que desean evaluar?, ¿cuáles son las alternativas que quieren considerar?, ¿por qué creen que el proyecto puede ser rentable?, ¿implementarán ustedes la alternativa que resulte más rentable?, ¿calza el proyecto con la estrategia de la empresa? y ¿qué consideraciones estratégicas motivan las posiciones a su favor y en su contra?[2]

Concepto de Canibalización

La canibalización se refiere al efecto negativo que tiene un nuevo producto en términos de ventas ante los productos ya existentes por la misma compañía. Implica que el nuevo producto se come las ventas y la demanda del ya existente. Generalmente, la intención de lanzar nuevos productos es ampliar el mercado. Sin embargo, cuando ocurre la canibalización, la consecuencia recae en la disminución de ventas y cuota de mercado de los productos existentes.

Por qué recurrir a una estrategia de canibalización? La finalidad de esta estrategia es incrementar la cuota de mercado a través de la introducción de un nuevo producto que afecte directamente a los competidores en mayor proporción que al resto de sus propios productos. Los efectos que esto conlleva se podrían traducir en la terminación de la vida de los productos existentes debido al impacto en las altas ventas de los nuevos productos.[3]

Con la crisis mundial de estos años he encontrado que muchos de esos negocios han desaparecido pues los servicios que ofrecían unos atraían más clientes haciendo imposible sostener a los otros, también hay tomar en cuenta que esta gente no usó un estudio de mercadeo o al menos no fue el adecuado y si soy sincero solo en algunos se guarda la receta original y me parece que es en los que la clientela ha sido más fiel. Tal vez no es un caso clásico del canibalismo económico pero sirve para graficar una situación de este tipo, siempre y cuando consideremos que los locales en cuestión sean de la misma empresa (en este caso cadena de restaurantes) - de lo contrario sólo estaríamos frente a un caso de competencia entre establecimientos, que no es lo mismo que la canibalización; lo usual y más utilizado como ejemplo son productos de una misma empresa que cumplen funciones similares o iguales (por ejemplo el lanzamiento de un nuevo shampoo para el cabello, similar a uno de la misma marca, que le quita consumidores a este - si en cambio hablamos de productos similares de marcas diferentes, sólo es competencia).

También existe la estrategia de muchas empresas que sacan cada cierto tiempo diversos productos que depredan sus propios productos y servicios pero con la finalidad de evitar que sus clientes elijan otras marcas comerciales. Es muy simple y lo veo en mi propio país con los mismos restaurantes de comida rápida: encuentras tres o cuatro de estos restaurantes en menos de una cuadra, todos de franquicias diferentes y si uno observa bien, hay uno de la misma franquicia de uno de ellos una cuadra antes y otra cuadra después, si bien se van depredar clientes entre sí, también van a acaparar los clientes que potencialmente podrían ir a las otras dos franquicias. La estrategia es por demás muy inteligente y no solo se aplica a ello, se aplica a teléfonos celulares, computadoras, televisores, productos de limpieza personal y prendas de vestir, prácticamente que en todo.

Esto beneficia a muchos clientes pero puede perjudicar a otros al venderle un servicio a mayor precio, argumentando que es el “mejor ” o “el más nuevo” cuando se puede obtener las mismas cualidades en otros más económicos. Todo es cuestión de que el cliente se informe adecuadamente.

Cuadro flujo efectivo

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
(+)Ventas $ - $ 835,182.04 $1,660,400.63 $1,743,350.82 1,830,447.82 1,921,898.97
(+)Valor de rescate - - - - - 36,450.00
Ingresos Totales - 835,182.04 1,660,400.63 1,743,350.82 1,830,447.82 1,958,348.97
Costos Fijos - 331,800.00 335,118.00 338,469.18 341,835.87 345,272.41
Costos Variables - 691,459.22 1,144,903.66 1,168,075.24 1,191,735.88 1,561169.38
(=)Costos Totales - 1,023,259.22 1,480,021.66 1,168,075.24 1,191,735.88 1,215,896.97
Compra activo fijo 170,900.00 - - - - -
Compra Activo diferido 18,000.00 - - - - -
Compra Capital de Trabajo 41,700.00 - - - - -
(=)Saldo Final 230,600.00 -$188,077.17 180,378.97 236,806.41 296,858.08 397,179.59


Análisis de Rentabilidad VAN- TIR- B/C

Año Ingresos Costos Flujo Efectivo Tasa (1+t)-n Ingresos actualizados Egresos Actualizados
0 - 230,600.00 230,600.00 1.000 - 230,600.00
1 835,182.04 1,023,259.00 188,077.17 0.909 759,256.40 930,235.653
2 1,660,400.63 1,480,021.66 180,378.97 0.826 1,372,231.93 1,223,158.400
3 1,743,350.82 1,506,544.42 236,806,41 0.751 1,309,805.28 1,131,889,117
4 1,830,447.82 1,533,589.75 296,858.08 0.683 1,250,220.49 1,047,462.433
5 1,958,348,.97 1,561,169.38 397,179,.59 0.621 1,215,980.63 969,363.656
Total 8,027,730.29 7,335,184.42 692,545.87 - 5,907,494.73 5,532,708.96
Tasa de Actualización
10%

Resultado VAN - TIR - B/C

VAN $374,785.77 Aprobado
TIR 35.39% Aprobado
B/C 1.07 Aprobado

Los sectores económicos que más la utilizan

  • industria del Software
  • Ingeniería de sistemas
  • Industria petrolera
  • Empresas de mantenimiento industrial
  • Empresas comercializadoras
  • Fabricación de muebles
  • Industria de la curtiduría
  • Manufactura de envases flexibles
  • Administración de energía eléctrica y térmica
  • Plantas embotelladoras
  • Industriales en general de la cal
  • Industria de alimentos pecuarios

Fuentes y Enlaces de Interés

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